Escrito por Alesssandra Montini, Diretora da FIA Business School – Labdata, Professora na FEA-USP, Palestrante e Consultora em Dados e Inteligência Artificial.
Uma das perguntas que mais escuto de conselheiros de administração começa quase sempre com uma desculpa: “eu não entendo de tecnologia, mas…”. É uma desculpa desnecessária, e também um mal-entendido sobre o que realmente se espera de um conselheiro em relação à inteligência artificial. Como bem resume um princípio de governança corporativa que considero central: conselhos de administração não precisam ter todas as respostas sobre IA — mas é responsabilidade deles formular as perguntas certas. Ninguém espera que um conselheiro programe um modelo de machine learning. Espera-se que ele saiba, com clareza, o que perguntar antes de aprovar um investimento, um projeto ou uma mudança estratégica que envolva essa tecnologia.
Como professora que estuda Inteligência Artificial, escrevo este texto para quem está exatamente nessa posição: não precisa entender de código, mas precisa entender o suficiente para exercer, com plenitude, seu dever fiduciário diante de um tema que já deixou de ser periférico.
O conhecimento técnico deixou de ser opcional para o dever fiduciário
Talvez o ponto mais importante deste artigo seja este: conhecimento sobre IA deixou de ser uma vantagem competitiva de conselheiros mais antenados e passou a ser um pré-requisito inegociável para o exercício pleno do dever fiduciário. Isso não significa que o conselheiro precise dominar matemática de redes neurais, significa que ele precisa entender riscos, limites e implicações estratégicas o suficiente para supervisionar decisões que hoje impactam diretamente resultado financeiro, reputação e exposição legal da empresa.
Os números mostram que essa exigência ainda não se traduziu em prática consistente nos conselhos brasileiros. Segundo pesquisa do IBGC, 56,7% dos conselheiros e executivos indicam que haverá aumento significativo nas discussões sobre tecnologia, e 55,4% destacam a IA como tópico cada vez mais presente na pauta. Ao mesmo tempo, um estudo da Deloitte identificou que a presença da IA na agenda dos conselhos está aumentando, mas ainda não ocupa o espaço proporcional à sua relevância estratégica real. Existe reconhecimento crescente de que o tema importa e uma lacuna ainda maior de preparo técnico para lidar com ele de forma qualificada.
O que significa, de fato, “IA” quando ela chega à mesa do conselho
Um primeiro esclarecimento útil para qualquer conselheiro: quando a diretoria apresenta um projeto de “IA”, raramente está falando de uma coisa só. Pode ser um sistema de recomendação relativamente simples, treinado sobre dados históricos da própria empresa. Pode ser um modelo de linguagem de terceiros, como os usados em assistentes conversacionais, adaptado para uso interno. Pode ser, mais recentemente, um agente autônomo, um sistema capaz de tomar decisões e executar ações sem supervisão humana direta em cada etapa.
Essa distinção importa porque cada categoria carrega um perfil de risco completamente diferente. Um relatório recente sobre tendências de dados e IA para 2026 descreve com precisão essa mudança: sistemas de IA estão deixando de apenas responder perguntas e passando a executar tarefas, acessar informações, interagir com aplicações e apoiar decisões em processos reais. Quanto mais autonomia um sistema tem para agir sem supervisão, maior precisa ser o controle sobre acessos, critérios e responsabilidades e, é exatamente esse nível de autonomia que um conselheiro deveria perguntar, com clareza, antes de aprovar qualquer novo projeto: essa IA está sugerindo algo para uma pessoa decidir, ou está decidindo e agindo sozinha?
As perguntas que substituem a necessidade de saber programar
Um conselheiro bem preparado não precisa entender a arquitetura técnica por trás de um modelo de IA. Precisa saber formular perguntas que revelem se a diretoria, de fato, entende os riscos do que está propondo. Algumas dessas perguntas são particularmente reveladoras:
- Quem é responsável quando o sistema erra? Uma resposta vaga, do tipo “o próprio sistema aprende e corrige”, é sinal de alerta — significa que a linha de responsabilidade humana não está claramente definida.
- Que dado alimenta esse sistema, e ele reflete adequadamente a realidade que queremos representar? Um modelo de IA só é tão confiável quanto os dados que o treinam; dados enviesados ou incompletos produzem decisões enviesadas ou incompletas, mesmo com tecnologia sofisticada.
- Existe supervisão humana antes de uma decisão sensível ser executada, ou o sistema age de forma autônoma? Isso é especialmente relevante para decisões que afetam clientes, colaboradores ou obrigações regulatórias.
- Como auditamos essa decisão depois que ela foi tomada? Um sistema de IA que não deixa rastro auditável de como chegou a determinada conclusão cria um problema de governança que só aparece quando já é tarde — geralmente durante uma investigação ou um litígio.
- O que acontece se esse fornecedor de tecnologia mudar as regras, o preço ou encerrar o serviço? Dependência excessiva de um único fornecedor de IA é um risco estratégico que raramente aparece explicitado em uma apresentação entusiasmada sobre os benefícios da tecnologia.
Nenhuma dessas perguntas exige conhecimento técnico profundo. Exige disposição para questionar respostas superficiais e insistir em explicações claras — exatamente o papel que se espera de um conselho independente e ativo.
Delegação técnica não é ausência de responsabilidade
Um erro comum, e compreensível, é presumir que, como o conselho delega a implementação técnica de IA para equipes especializadas, a responsabilidade de governança também é delegada junto. Não é. O momento atual exige dos conselhos de administração uma abordagem que vá além da reatividade pontual ou da delegação técnica passiva, o conselho pode não implementar a tecnologia, mas continua sendo, em última instância, responsável por garantir que ela seja usada de forma transparente, segura e alinhada aos riscos que a empresa está disposta a assumir.
Essa distinção fica ainda mais relevante à medida que a autonomia dos sistemas de IA aumenta. Conforme a tecnologia executa mais tarefas de forma independente, cresce proporcionalmente a necessidade de controle sobre acessos, critérios de decisão e linhas claras de responsabilidade. Delegar a implementação é natural e esperado. Delegar a supervisão de risco, sem nunca questionar como esse risco está sendo gerenciado, é abrir mão de uma parte central do papel do conselheiro.
Um tema que já está sendo formalmente investigado no Brasil
O quanto esse tema já é levado a sério no ambiente de governança corporativa brasileiro fica evidente em uma iniciativa recente: o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, em parceria com a FGVethics, lançou pesquisa inédita para compreender como a inteligência artificial vem sendo incorporada às práticas decisórias dos conselhos de administração brasileiros, e quais são os impactos éticos e institucionais desse processo. O próprio anúncio da pesquisa reconhece que, embora ainda incipiente no Brasil, o uso de IA nos níveis mais elevados de governança já levanta questões relevantes sobre deveres fiduciários, transparência e limites éticos da automação em decisões estratégicas.
Esse tipo de investigação formal reforça um ponto que já vinha se tornando consenso: a governança de IA nas empresas brasileiras ainda é incipiente, desigual e desestruturada — e precisa evoluir rapidamente para um modelo mais integrado, deliberado e resiliente, ao invés de tratar o tema apenas quando um problema específico já se manifestou.
Comitês de IA: uma resposta estrutural, ainda em debate
Uma das discussões mais atuais entre conselhos de administração brasileiros diz respeito a como organizar essa supervisão institucionalmente. Levantamento recente sobre prioridades de conselhos para 2026 mostra que as opiniões estão praticamente divididas quanto à necessidade de criação de comitês específicos para lidar com a diversidade de temas e exigências que a IA impõe, alguns conselhos preferem manter o tema dentro de comitês de risco ou auditoria já existentes, outros defendem uma instância dedicada exclusivamente à governança de tecnologia e inovação.
Não existe, ainda, resposta definitiva sobre qual modelo é superior. O que especialistas em governança destacam com mais consistência é que os conselhos estão diante de um desafio estratégico real: acompanhar o avanço da inteligência artificial e garantir capacitação adequada para supervisionar iniciativas nessa área, investindo em conhecimento de forma deliberada, e não esperando que a experiência prática de outros temas de governança se transfira automaticamente para um campo com características tão distintas.
O que muda quando o conselho é ativo, não passivo
A literatura de governança já é clara sobre o que separa conselhos preparados dos que ainda operam de forma reativa diante da IA: organizações com frameworks formais de governança de IA relatam melhor visibilidade e maior confiança em seus próprios controles internos. Conselhos que assumem papel ativo na supervisão da tecnologia reduzem lacunas relevantes e colocam a organização em vantagem competitiva real, porque exigir transparência, métricas claras e ação coordenada transforma a IA de risco oculto em alavanca de crescimento seguro.
Essa é, talvez, a virada de perspectiva mais importante para qualquer conselheiro que ainda se sinta despreparado diante do tema: supervisionar IA não é, fundamentalmente, uma habilidade técnica. É uma extensão natural do que já se espera de qualquer bom conselheiro, julgamento crítico, capacidade de fazer a pergunta desconfortável no momento certo, e disposição para questionar uma resposta que soa sofisticada demais para ser, na prática, clara o suficiente.
Não é sobre saber programar. É sobre saber perguntar
Um conselheiro que domina inteligência artificial no nível necessário para exercer bem sua função não é, necessariamente, alguém que estudou ciência da computação. É alguém que entende os riscos estruturais da tecnologia o suficiente para reconhecer quando uma resposta da diretoria é tecnicamente correta, mas estrategicamente incompleta.
A IA já não é mais tema de tecnologia isolado dentro das empresas é, hoje, um imperativo de gestão de negócios e de riscos corporativos, com o mesmo peso estratégico de qualquer outra decisão que passa pela mesa de um conselho. Conselheiros que entendem essa mudança, e se preparam para fazer as perguntas certas, exercem seu dever fiduciário com a plenitude que o momento exige. Os que continuam tratando o tema como assunto exclusivo da diretoria de tecnologia estão, sem perceber, deixando de exercer justamente a parte da governança que mais justifica sua presença naquela mesa.
Para quem quer se aprofundar no tema, o FIA Business School – Labdata oferece o curso de IA para conselheiros de administração, com turma em outubro.